Die Diskussion mit einem Kollegen in der vergangenen Woche hat mich inspiriert. Wir diskutierten darüber, wieviel Aufwand und Zeit in die Definition einer klaren Rollenabgrenzung zwischen zwei Teams fließen sollte. Ich war der Auffassung, dass Unklarheiten an den Schnittstellen nicht nur erträglich, sondern sogar unvermeidlich wären, er argumentierte, dass man doch ein Idealbild formulieren sollte, das es anzustreben gälte. Dieses wäre für eine Orientierung des gemeinsamen Handelns notwendig.

Ich habe schon furchtbar viele Fehler in meinem Berufsleben gemacht. Die Fehler, die unmittelbar nach ihrer Verursachung offensichtlich werden, sind hierbei zumeist einfacher zu bewältigen. Tückischer sind die Fehler, die erst nach einer gewissen Zeit ihre Wirkung entfalten und dann mit großer Sorgfalt bereinigt werden müssen. Der größte Alb unter meinen Fehlern war die Fehlbesetzung einer Managementposition, eine nicht durchgängig klare Kommunikation meiner Unzufriedenheit in der Ausübung dieser Rolle und letztlich ein überstürzt eingeleiteter Kündigungsprozess.

Als ich zum Millenium als promovierter, theoretischer Astrophysiker in das Berufsleben außerhalb der Universität strebte, schien mir der Eintritt in eine Unternehmensberatung als der ideale Anfang. Ich hatte für mich keine rechte Vorstellung, wo meine berufliche Reise nun hingehen sollte und erwartete, dass ich ausgehend von diesem neuen Hafen Vielfältiges würde kennenlernen dürfen, was meinen Blick auf die Zukunft klären könnte.

“Silos sind notwendig, sie sind eine Ausdruck von Arbeitsteilung.”

“Wir müssen unsere Silos aufbrechen!”

“Silos sind weder gut noch schlecht.”

Alle diese Aussagen habe ich in diesem Jahr bereits gehört. Im ersten Moment könnte man annehmen, dass zwischen den Sprechenden ernsthafte Meinungsverschiedenheiten bezüglich der Rolle von Silos im Unternehmen beständen.

Es muss ungefähr 20 Jahre her sein, dass ich in meiner damaligen Rolle als Teamlead von Consultants und Geschäftsentwicklern von meinen Mitarbeitern mit der Klage konfrontiert wurde, dass der Kundenservice aufgrund mangelnder Kompetenz viel zu schnell viel zu einfache Fälle an uns abspielen würde und wir dadurch mehr und mehr zu einem 3rd Level Support verkämen.

Seit über 20 Jahren bin ich in unterschiedlichsten Konstellationen und Unternehmensgrößen Führungskraft. Ich begegnete dabei Beratern verschiedenster Ausprägung mit multiplen Theorien dazu, was richtig und was falsch ist, was in einer Organisation Nutzen stiftet oder eben auch nicht, wie eine Führungskraft zu sein hat und welche Verhaltensmuster sie vermeiden sollte. Jetzt kommen vermehrt die systemtheoretisch geprägten Akteure auf die Beraterbühne.