Systemtheorie braucht einen Beipackzettel

Seit über 20 Jahren bin ich in unterschiedlichsten Konstellationen und Unternehmensgrößen Führungskraft. Ich begegnete dabei Beratern verschiedenster Ausprägung mit multiplen Theorien dazu, was richtig und was falsch ist, was in einer Organisation Nutzen stiftet oder eben auch nicht, wie eine Führungskraft zu sein hat und welche Verhaltensmuster sie vermeiden sollte. Jetzt kommen vermehrt die systemtheoretisch geprägten Akteure auf die Beraterbühne.

Ich beschäftige mich seit ungefähr zwei Jahren intensiver mit dem Gedankengut der Systemtheorie. Ich habe Parson als Urvater, Luhmann und Adlaten gelesen und kann aufgrund meines eigenen, sehr theoretischen und weltanschaulichen Hintergrunds - ich bin theoretischer Astrophysiker - echte Faszination über die Reichweite und Kompliziertheit der Theorie empfinden.

Ich habe die Systemtheorie immer als eine sehr nützliche Erkenntnistheorie gesehen. Sie erlaubt im Rahmen ihrer definierten Randbedingungen, was beobachtet wird und was eben auch nicht, die Interpretation des Zustands von sozialen Systemen. Nun wird sie immer mehr zur Grundlage eines Beratungskonzepts, wobei die große Herausforderung aus meiner Perspektive dann darin besteht, das Analysemuster zu verlassen und im Rahmen der Denkweise in praktische Verantwortung zu treten. Vielleicht gibt es deswegen auch nur systemische Berater und Coaches und kein (mir bekanntes) Konzept systemischen Managements …

Einerseits empfinde ich die Perspektive, die die Systemtheorie an der einen oder Stelle bietet, als unglaublich wertvoll und bereichernd in meiner täglichen Arbeit. Auf der anderen Seite stelle ich fest, dass eine Überdosis Systemtheorie in der praktischen Anwendung bei mir einen spürbaren Widerwillen auslöst.

Dies führt mich zu der These, die diesen Artikel motiviert: Systemtheorie als Beratungsmuster braucht einen Beipackzettel! Zu viel Systemtheorie bis hin zur Selbstbeschränkung auf diese erkenntnistheoretische Perspektive führt zu skurrilen Nebenwirkungen.

Intellektuelle Arroganz

Die erste Nebenwirkung ist die der intellektuellen Arroganz. Es gibt soziologische Lehrstühle, die sich voll und ganz der Analyse von sozialen Systemen auf Basis der Systemtheorie verschrieben haben. Davor habe ich größte Hochachtung und dies stiftet sicherlich signifikanten Wert.

Aus diesem Bewusstsein heraus tendiert aber der systemische Berater gerne dazu, seiner eigenen Sichtweise nicht nur die Gültigkeit im Rahmen seines Theoriengebäudes zuzuweisen (was selbst unter Soziologen nicht unumstritten ist), sondern eine nahezu naturwissenschaftliche Gültigkeit. In ähnlicher Weise wird gerne auch Empirie als schlagendes Argument ins Feld geführt, wobei die verwandten Beispiele dann häufig eher an den Wortsinn von Empirie - Erfahrungswissen - als tatsächlich an die Anlehnung an eine wissenschaftliche Methode erinnern.

Im Ergebnis wird auf Ansätze, die sich nicht aus dem Gefüge ableiten lassen, gerne mit unnötiger Arroganz und entsprechender Polemik herabgeblickt.

Sprachliche Verwirrung

Kommen wir zur zweiten Nebenwirkung. Wie jeder wissenschaftliche Ansatz bringt auch die Systemtheorie ihre eigene Begrifflichkeit mit sich. Dabei sind viele Begriffe in der praktischen Anwendung, auch wenn sie gerne ins Feld geführt werden, unkritisch. Autopoeisis ist ein solcher Begriff - der normalsterbliche Manager hat ihn Zweifelsfall noch nie gehört (obwohl das schade ist), dann lernt er halt etwas dazu.

Schlimmer jedoch ist es, wenn die Begriffe sich in Überschneidung mit Begriffen befinden, die normalsprachlich eine gewohnte Bedeutung tragen. Mein liebstes Beispiel ist in diesem Kontext die “Selbstorganisation”. Neulich, auf einer Konferenz, musste ich tatsächlich ein Rollenspiel verfolgen, in dem die Organisation durch einen Sprecher verkörpert wurde und dieser das Publikum belehrte, dass “Selbstorganisation” ja eine grundsätzliche Eigenschaft jeder Organisation wäre. Im Sinne der Systemtheorie richtig, nur für jeden Außenstehenden verwirrend. Wenn Selbstorganisation eine inhärente, quasi definierende Eigenschaft einer Organisation ist, dann entfaltet der Begriff in der praktischen Anwendung keinen Nutzen.

Warum sprechen dann so viele von Selbstorganisation? Was macht aus dieser Perspektive selbstorganisierte Teams aus? Wie können da Menschen selbstorganisiert sein?

Beratungsansätze, die zunächst ein Glossar benötigen, das der Beratungsdelinquent zu verinnerlichen hat, sind erfahrungsgemäß wenig anschlussfähig. Der fanatische systemische Berater stört sich jedoch daran nicht, sondern empfindet innere Befriedigung, an dieser Stelle belehrend auftreten zu können. Schließlich handelt es sich ja um Wissenschaft!! … siehe intellektuelle Arroganz.

Scheuklappensyndrom

Die dritte Nebenwirkung folgt aus der wissenschaftstheoretischen Einordnung der Systemtheorie: Die Systemtheorie ist eine Erkenntnistheorie. Wie alle Erkenntnistheorien dient die Systemtheorie der Komplexitätsreduktion mit dem Ziel der Verbesserung unseres Weltverständnisses. Blinde Flecken kauft man sich damit automatisch ein.

Dem systemischen Berater gelingt es, dies durch die Kompliziertheit des eigenen Weltbilds zu ignorieren. Der Elaborationsgrad der Theorie ist so hoch, dass kaum einer - ich sicherlich nicht - alle Facetten und Ausprägungen kennt. Der Berater lässt sich davon blenden und unterliegt dem Wahn, dass die Theorie ihm tatsächlich das Wundermittel an die Hand gibt, die Welt der Unternehmen in ihrer Komplexität vollständig zu erfassen.

Ein Höhepunkt der Ausprägung dieses Symptoms erlebte ich, als ein systemischer Berater erklärte, dass eine abweichende Perspektive “unterkomplex” sei. Als ob irgendeine menschengemachte Theorie - ganz sicher auch nicht die Systemtheorie - komplex wäre!

Diese Ignoranz gegenüber der eigenen Beschränkung ist ein kritisches Symptom systemischer Berater, die unter einer Überdosis leiden. Was nicht passend ist, wird als irrelevant betrachtet oder passend gemacht. Das Urteil von André Glucksmann, einem französischen Philosophen des letzten Jahrhunderts, fällt bei einem solchen Verhalten hart aus [1]:

“Der prinzipielle Dünkel der Dummheit besteht darin, dass sie ihre Einordnungen konsequent weiterführt; nichts entgeht ihrer Aufmerksamkeit zwischen Himmel und Erde, der Kopist erweist das nicht Einzuordnende auf seinen richtigen Platz: Er ordnet es als das nicht Einzuordnende ein.”

Relativismus

Silos sind weder gut noch schlecht, Hierarchie ist weder gut noch schlecht, Transparenz ist weder gut noch schlecht. Entscheidend ist, was für die Organisation „viabel“ - gangbar ist, ein „Richtig“ oder „Falsch“ kennt der stramme sytemische Berater nicht.

Nicht umsonst spricht er gerne von „Managementmoden“ (auch in Abgrenzung zu seinem eigenen, wissenschaftlichen Handeln), weil diese zumeist versuchen, konkrete Wege zu einer Verbesserung aufzuzeigen. Diese werden dann gerne diskreditiert, als alter Wein in neuen Schläuchen bezeichnet und es wird ihnen zugeschrieben, dass sie ein Problem lösen, dafür aber ein anderes heraufbeschwören.

Als Praktiker frage ich mich, was ich davon halten soll. Wenn es keine Hoffnung auf Verbesserung, nur auf Trade-offs in der Funktionalität gibt, warum soll ich mich dann überhaupt bewegen? Woraus soll ich in einer Führungsrolle die Kraft für einen Veränderungsprozess gewinnen, wenn die Welt, in der ich lebe, sowieso nur austauschbar ist durch eine vergleichbar gute (oder schlechte)? Und aller Glaube an Verbesserung eine Illusion ist?

Die Neigung zum Relativismus als mögliche Nebenwirkung macht das Finden eines konkreten Weges und die konsequente Verfolgung eines Ziels äußerst schwierig. Damit komme ich auf eine eingangs geäußerte Feststellung zurück: Vielleicht gibt es nicht umsonst kaum einen Manager, der sich als „systemischen“ Manager bezeichnen würde.

Amoralität

Die fünfte Nebenwirkung schließt in ihren Urgründen an den Relativismus an. Wenn ich als systemischer Berater meine Theorie tief verinnerlicht habe, betrachte ich mich als Konstruktivist. Als solcher bin ich mir der Subjektivität all dessen maximal bewusst, was ich wahrnehme, empfinde, wie ich die Welt verstehe. Wenn ich dies auch für andere geltend mache, so kann ich nur relativistisch denken.

Ein moralischer Relativismus bis hin zur Amoralität ist dabei ein kaum zu vermeidendes Nebenprodukt. Die Unfähigkeit, eine Frage in Kategorien von „Richtig“ oder „Falsch“ zu beantworten, erstreckt sich auch auf moralische Fragen.

Hinzu kommt, dass der radikale systemische Berater in seiner ausschließlich soziologischen Betrachtungsweise das menschliche Individuum mit seinen Wünschen und Bedürfnissen als äußeren Störfaktor, als Subsystem oder angrenzendes System seines eigentlichen Analyseraums betrachtet. Eine Theorie, in der in der Grundprämisse das menschliche Denken nicht vorkommt, kann Moral nur als Kulturphänomen verstehen.

Als Analysebasis ist das eine valide Sichtweise. Als Unterstützung für jemanden, der in Verantwortung steht, eher weniger. Für mich ergibt sich kein Nutzen, wenn ich weiß, dass der Berater an meiner Seite den eigenen moralischen Kompass verleugnet und sich auf „Viabilität“ in den Rahmenbedingungen des bestehenden Systems zurückzieht.

Mit viel gutem Willen bleibt ihm als Restmoralität vielleicht noch so etwas wie die goldene Regel übrig: Es gibt vermutlich kaum eine individuelle Weltkonstruktion, in der es „viabel“ erscheint, sich so zu verhalten, dass die Konstruktion (in Form der konstruierten, anderen Mitwirkenden) mich in meiner Existenz bedroht. Als moralische Orientierung in Organisationsfragen ist mir das nicht genug.

Im Ergebnis beobachtet man dann bei Beratern, die dieser Nebenwirkung unterliegen, ein latent zynisches Verhalten, wenn es darum geht, beispielsweise Arbeitsbedingungen wirklich verbessern zu wollen. Das Kriterium „Verbesserung der Arbeitsbedingungen“ entbehrt für diese Klientel einer eigenen, inneren Bedeutung und ist ein Systemphänomen, was im Zweifelsfall nicht messbar, weil individuell empfunden ist. Und damit, verflixt, schon wieder außerhalb des Beobachtungsraums.

Stillstand

Die letzte, kritische Nebenwirkung einer Überdosis - ein Stillstand im Organisationsverständnis - schließt den Reigen ab.

Wir alle sind verhaftet in unserem Weltbild, welches hilft, unsere Wahrnehmungen zu kategorisieren. Wir benötigen das, um der Komplexität der Welt Herr zu werden. Es gibt jedoch überzeugende, wissenschaftshistorische Beispiele, dass je verhafteter man an das ist, woran man zwingend glaubt, desto unfähiger ist man, Abweichungen davon wahrzunehmen und Veränderungen zuzulassen.

So wurden die großen Kleinplaneten im Asteroidengürtel unseres Sonnensystems erst beobachtet, nachdem durch die Entdeckung des Uranus 1781 das Paradigma gebrochen war, dass unser Sonnensystem ausschließlich aus den inneren Planeten, Jupiter, Saturn, Monden und Kometen bestehen würde. Die technischen Möglichkeiten für die Beobachtung bestanden bereits wenigstens 150 Jahre vorher. Hieraus wird deutlich, dass eine radikale Reduktion auf ein alternativloses Wirklichkeitsverständnis die Wahrnehmung beschränkt und Fortschritt verhindert. Was nicht sein darf, wird auch nicht erfasst [2].

Im Rahmen gefestigter, allgemein anerkannter naturwissenschaftlicher Theorien mit echter Vorhersagefähigkeit ist eine solche Bindung noch nachvollziehbar. Der zivilisatorische Erfolg weiterer Ausdetaillierung rechtfertigt einen Forschungsfokus und die echte Option einer Falsifizierbarkeit durch Beobachtung stellt einen Sicherheitsanker zur Selbstreflexion dar.

Die Systemtheorie ist als soziologische Theorie jedoch anders aufgestellt. Es handelt sich um eine nicht vorhersagefähige Erkenntnistheorie, die insofern auch gar kein Möglichkeit der Falsifizierbarkeit bietet. Wenn man Popper folgen würde, wäre sie in diesem Sinne gar keine empirische Wissenschaft [3].

Dementsprechend bindet die Selbstverpflichtung auf ausschließlich systemisches Denken den Berater an eine Sichtweise, die in der Folge nur in der weiteren Ausarbeitung der Theorie Raum für Neues bietet. Beobachtungen über Verhaltensweisen in Organisationen, die im Kontext der Systemtheorie gut fassbar sind, werden als unverbrüchlich und unveränderbar betrachtet. Der Fehler ist, dass der Schluss der Unveränderlichkeit einen Artefakt einer Theorie darstellt, die niemals widerlegt werden kann. Der überzeugte Berater unter dem Einfluss einer Überdosis begibt sich damit in ein gefährliches Fahrwasser, das in einem Stillstand des Organisationsverständnisses mündet.

Einen Umgang damit finden

Wie ich bereits eingangs sagte, stehe ich der Systemtheorie mit großer Faszination gegenüber (auch wenn die vorangegangenen Abschnitte womöglich anderes vermuten lassen). Und es ist offensichtlich, dass die Faszination der Systemtheorie nicht nur auf mich abstrahlt. Das immer mehr um sich greifende, systemisch-orientierte Beratungsgeschäft führt uns die Suchtgefahr des Ansatzes vor Augen.

Aus praktischer Sicht halte ich es jedoch für absolut zwingend, die Überdosis und die damit verbundenen Nebeneffekte mündend in einer ideologischen Überhöhung zu vermeiden und die Systemtheorie als eine von verschiedenen, möglichen Perspektiven auf das Geschehen in Organisationen zu betrachten.

Ich würde mir wünschen, in einer praktischen Auseinandersetzung über die unterschiedlichen Perspektiven auf die Wirkmechanismen von Organisationen der Haltung zu folgen, die Karl Popper als “kritischen Rationalismus” benannte und wie folgt in Worte fasste:

“Ich kann mich irren und du kannst recht haben. Aber wenn wir uns bemühen, dann können wir gemeinsam der Wahrheit vielleicht etwas näher kommen.” [4]

Für Risiken und Nebenwirkungen fragen Sie Ihren Arzt oder Apotheker …

… oder lesen Sie den Beipackzettel. Zum Abschluss dieser Ausführung will ich den Versuch wagen, die Gefahren des Systemtheoriemissbrauchs in Form einer Überdosis im Stile eines Beipackzettels, der auf Nebenwirkungen hinweist, zu formulieren.

Bei intensiver bis ausschließlicher Anwendung der Systemtheorie in Beratung von Organisationen können Berater folgende Eigenschaften entwickeln:

• Intellektuelle Arroganz - Ableitung einer kognitiven Überlegenheit aus der Kompliziertheit des Kategoriensystems der Systemtheorie bei gleichzeitig wissenschaftlichen Anspruch

• Sprachliche Verwirrung - Zuschreibung von neuen Bedeutungen zu üblichen, normalsprachlichen Begriffen, häufig auftretend gemeinsam mit der intellektuellen Arroganz, da ein wirksames Mittel zur Abgrenzung

• Scheuklappensyndrom - Assimiliation eines geschlossenen, komplexitätsreduzierenden und Fremdperspektiven ausgrenzenden Weltbilds mit Suchtgefahr

• Relativismus - Verlust der Fähigkeit Entscheidungsalternativen scharf voneinander abzugrenzen, da vieles und nichts “viabel” erscheint

• Amoralität - Entwicklung eines Denkmusters, das keine Individuen wahrnimmt und im Verlust moralischer Standards mündet

• Stillstand - Annahme von struktureller Unveränderlichkeit von Organisationen aufgrund fehlgeleitetem Verständnisses des tatsächlichen, wissenschaftlichen Charakters der Systemtheorie

Quellen

[1] Glucksmann, André, “Die Macht der Dummheit”, Verlag Ullstein GmbH, 1985, S. 195

[2] Kuhn, Thomas S., “Die Struktur wissenschaftlicher Revolutionen”, Suhrkamp Verlag, 14. Auflage, 1997, S. 127f.

[3] Popper, Karl, “Die Logik der Forschung”, Mohr, 10. Auflage, 1994, S. 15

[4] Popper, Karl, “Die offene Gesellschaft und ihre Feinde, Band II”, Mohr Siebeck, 8. Auflage, 2008, S. 263