Worauf wir Entscheidungen gründen: Von klassischer zu datengetriebener zu KI-gestützter Führung
Es muss ungefähr 20 Jahre her sein, dass ich in meiner damaligen Rolle als Teamlead von Consultants und Geschäftsentwicklern von meinen Mitarbeitern mit der Klage konfrontiert wurde, dass der Kundenservice aufgrund mangelnder Kompetenz viel zu schnell viel zu einfache Fälle an uns abspielen würde und wir dadurch mehr und mehr zu einem 3rd Level Support verkämen.
Ich kannte diese Fälle natürlich auch und ging in der Folge, durch die Beschwerden zusätzlich entflammt und aufrichtig empört zu meinem Geschäftsführer. Dieser hörte sich meine Ausführungen geduldig an und stellte die trockene Gegenfrage, über wie viele Service-Fälle pro Woche, die zu uns abgespielt würden, wir überhaupt sprächen. Beschämenderweise konnte ich ihm diese Frage nicht beantworten. Also zog ich mich wieder zurück ins Team und bat die Kollegen für die nächsten drei Wochen die Anzahl der Fälle und die dafür aufgebrachte Zeit zu dokumentieren.
Es stellte sich heraus, dass sowohl die Fallzahl als auf der Zeitaufwand marginal waren, was jeder weiteren Maßnahme die Grundlage entzog.
Ich habe daraus damals viel gelernt. Einerseits wurde mir die typisch menschliche Eigenschaft vor Augen geführt, Dinge, die man nicht so gerne macht, als viel größer und schwerwiegender wahrzunehmen, als sie hinsichtlich ihrer realen Dimension überhaupt sind. Andererseits habe ich zum ersten Mal realisiert, wie heilend eine Objektivierung durch Datenaufnahme ist.
Die Vielfalt klassischer Entscheidungslogiken
Meine Entscheidung zur damaligen Eskalation war eine emotionale. Ich lebte einen Schutzinstinkt für die mir Anvertrauten aus und empfand Ärger darüber, dass andere vermeintlich ihren Job nicht machten. Der Entscheidungsgrund stellte sich bei ehrlicher Betrachtung als Hörensagen und vermittelte Empörung dar. In solchen Fällen möchte ich von
einer postfaktischen Führung
sprechen, deren Entscheidungsprämissen eher durch Gefühle denn durch Fakten gegeben sind.
Wir folgen in unseren Entscheidungen jedoch sicherlich nicht nur einem einzigen Prinzip. Je länger ich in der Vergangenheit stöbere, desto mehr Muster fallen mir ein, die einer eigenen Kategorie würdig sind. Mit diesen wollen wir uns in der Folge beschäftigen. Dabei basieren alle abstrahiert dargestellten Fälle auf realen Begebenheiten.
Beginnen wir mit
der platonischen Führung.
Stellen wir uns folgendes Szenario vor: Ein Produktmanager hat sich sorgfältig überlegt, welche Features er in welcher Reihenfolge in sein Digitalprodukt implementieren möchte. Da kommt eine Führungskraft daher, die eine sensationelle Idee hat, die unbedingt umgesetzt werden muss. Das Backlog wird auf links gedreht und dem Wunsch der Führungskraft entsprochen.
Woher weiß die Führungskraft, dass die von ihm vorgeschlagene Produkteigenschaft den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen wird?
Weil es der Führungskraft gleich dem Philosophen in Platons Höhlengleichnis gelungen ist, die unklaren Vorstellungen von der Welt, gegeben durch unsere unmittelbaren Wahrnehmungen, hinter sich zu lassen und die wahren Ideen der Existenz zu erfassen. Übertragen auf unser Beispiel heisst das: Auch ohne Kundenkontakt und Kundeninformation weiß er, was das Richtige für den Kunden ist. Die Grundlage der Entscheidung wird durch eine höhere Erkenntnis gebildet, die für Außenstehende nicht ohne weiteres nachvollziehbar ist.
Schreiten wir fort und betrachten
die historistische Führung.
Ein neues Produkt ist auf den Markt gebracht worden. Die Begeisterung greift um sich, der Produktmanager verpflichtet sich zu konkreten Abverkaufszahlen für das Einführungsjahr.
Leider folgt auf die Begeisterung Ernüchterung: Die geplanten Ziele werden nicht erreicht. Aber das ist ja gar nicht schlimm, der Geschäftsplan wurde aus gutem Grund mehrjährig angelegt. Damit fällt die Entscheidung, dass die fehlenden Abverkäufe im ersten Jahr einfach im zweiten Jahr zusätzlich erfolgen werden. Auf welcher Basis fußt diese Entscheidung? Aus der inneren Sicherheit heraus, dass die Welt sich in der “richtigen” Weise entwickeln wird, wie es auch die historistisch ausgerichteten Philosophen von Platon bis Karl Marx annahmen. Schließlich hat man es ja genau so vorhergesagt und in einer Planung niedergelegt.
Je älter eine Führungskraft wird und je länger ihr überzeugender Lebenslauf ist, desto mehr verfällt sie in das Muster
der rückwärtsgewandten Führung.
Unbesehen der aktuellen und lokalen Rahmenbedingungen neigt sie dann dazu, vergangene Erfolgsrezepte wieder und wieder aufkochen zu wollen. Besonders auffällig wird dies an dem Beispiel eines neuen Vertriebsvorstands, der zuvor Stückware verkaufte, nun aber Lösungen. Der gewohnte Kaltvertriebsansatz war, den frisch adressierten Kunden für jede Erstterminzusage einen Blumenstrauß zuzuschicken … was in dem neuen Umfeld zu vielen Schnittblumen, vielen abgesagten Termin und keinen Vertragsabschlüssen führte.
Besonders prekär ist in diesen Fällen, dass rückgreifend auf diesen Mechanismus sich die Führungskraft niemals genötigt sieht, sich zu erklären, weil dies schlichtweg dem Selbstbild zuwiderläuft. Schließlich sprechen wir von wertvoller Erfahrung, die auch dann noch als gültig angesehen wird, wenn die Welt sich weiter gedreht hat. Eltern verfallen auch gerne in dieses Muster.
Aber ganz ohne Informationen und Rückkopplung mit der Wirklichkeit agieren wir nicht grundsätzlich. Bevor wir dazu kommen, richten wir noch unser Augenmerk auf eine Mischform,
die politische Führung.
Ich wähle den Terminus “politisch” hier im Sinne von “auf ein Ziel gerichtet, klug und berechnend”, wie es der Duden als Wortbedetung angibt [1]. Die Fakten, die grundlegend für eine einzelne Entscheidung sein können, werden in diesem Fall nur situativ herangezogen oder im Zweifelsfall entsprechend gebeugt, damit die Verfolgung des letztlichen Ziels nicht gefährdet wird.
Dies lässt sich sogar IT-technisch abbilden: In der Vergangenheit lernte ich ein System kennen, welches operative Daten aggregierte, über mehrere Schritte abstrahierte und am Ende wöchentlich eine Power Point Präsentation für den Vorstand erstellte. In jedem Abstraktionsschritt gab es die Möglichkeit, die Daten zu manipulieren, um auf oberster Ebene das gewünschte Ergebnis zu erzielen.
Der Weg aus der Misere
Angesichts dieser Aufzählung könnten wir schon verzweifeln und uns fragen, wie es überhaupt bisher gelang, “vernünftige” Entscheidungen zu fällen. Ich setze “vernünftig” in Anführungsstriche, weil es natürlich darauf ankommt, was wir als “vernünftig” verstehen.
Ich will es wie folgt definieren: “Vernünftig” ist eine Entscheidung dann, wenn sie mit einer nachvollziehbaren Logik aus gemeinsam erfahrbaren Beobachtungen heraus gefällt wird. Dies gilt für die vorangegangenen Kategorien bestenfalls nur zum Teil.
Aber das ist kein Grund für Frustration. Denn natürlich gab es schon immer in diesem Sinne “vernünftige” Entscheidungen, das beste Beispiel ist die Reaktion meines damaligen Geschäftsführers auf meine Empörung: In Ermangelung von Daten für eine vernünftige Entscheidung verlangte er Daten. Nachdem diese vorlagen, konnte die Entscheidung dahingehend gefällt werden (sogar durch mich ganz alleine), dass gar kein Handlungsbedarf bestand.
Hierbei handelte es sich um
eine datengetriebene Führung,
wenn auch auf niedrigstem Niveau.
Was datengetriebene Führung ausmacht
Der aufmerksame Leser wird vielleicht bis hierhin an der einen oder anderen Stelle irritiert gewesen sein, weil ich Führung und Entscheidungsfindung in einen sehr engen, nahezu synonymen Zusammenhang gebracht habe. So spreche ich zum Beispiel von der “datengetriebenen Führung”, wenn die Entscheidungsfindung durch Daten gestützt wird. Dies motiviert sich durch das einfache Bild: Wer entscheidet, der führt.
Die Art und Weise, wie ich entscheide ist, ist damit integraler Bestandteil meines Führungsverhaltens.
In Umkehrung stellt sich die Frage: Was sagt der Modus der Entscheidungsfindung über mein Führungsverhalten aus?
Wenn ich den Versuch unternehme, datengetrieben zu führen, so sind folgende Eigenschaften für den Erfolg notwendig:
Ich muss das Sammeln von Daten befördern. Dies ist keineswegs so selbstverständlich, wie es den Anschein haben mag. Es muss begriffen sein, dass die Aufnahme, Verarbeitung und Verwertung von Daten ein wesentliches Designprinzip in allen neuen Prozessen, Abläufen und Produkten darstellt. Je geringer mein Digitalisierungsgrad ist, desto mehr entsteht dabei händischer Aufwand, den ich im ersten Schritt nur mit einer Konzentration auf die Erfolgsfaktoren des Geschäftsmodells kontrollieren kann. Eben daraus leitet sich bei einer zunehmenden Verschiebung des Fokus auf eine datengetriebene Führung auch eine Digitalisierungsnotwendigkeit ab, um keine Effizienzverluste zu erleiden.
Ich beuge mich in meinem Urteil dem Faktischen. Auch hier sollte man annehmen, dass das irgendwie naheliegend ist. Aber seien wir ehrlich zu uns selbst: Bauchgefühle, politische Verstrickungen, die Einbildung höherer Einsichten und lange zurückliegende, in ihrem Wahrheitsgehalt nie mehr hinterfragte Erfahrungen bestimmen allzu häufig unser Handeln. Davon muss ich mich lösen, wenn ich eine Datenorientierung für mich in Anspruch nehmen möchte. Vollständig gelingen wird uns das jedoch sicherlich nie …
Heben wir nun im nächsten Schritt ein wenig die Abstraktionsebene und verlassen die Perspektiven, die sich in diesem Kontext nahezu zwingend aufdrängen. Prägt sich datengetriebene Führung in einer Organisation aus, so kann sich meine nachgelagerte Verhaltensänderung als Führungskraft tatsächlich umfangreicher darstellen.
Ich teile die Informationsquellen. Wenn ich datenbasiert entscheide, dann begründe ich auch meine Entscheidungen datenbasiert. Damit geht eine Notwendigkeit von Transparenz einher, die weiter geht, als das, was typischerweise in Unternehmen implementiert wird.
Ich akzeptiere, dass Mitarbeiter recht haben. Wenn ich mich dazu entschließe, datenbasierte Entscheidungsverfahren in den Mittelpunkt zu rücken, projiziert sich das auch auf die Mitarbeiter. Diese eignen sich ein datenorientiertes Denken an und leiten daraus ihre nächsten Schritte ab. Als Führungskraft muss ich dann akzeptieren, dass diese Faktenlage womöglich relevanter ist, als meine Bauch- und Erfahrungskriterien.
Ich überdenke mein Delegationsniveau. Eben weil die Entscheidungsmechanismen sich durch die Datenorientierung zu einem gewissen Grad objektivieren, ist es plausibel (und sowieso effizient), wenn auch nicht zwingend, mein Delegationsniveau zu erhöhen. Die Wahrscheinlichkeit, dass bei derselben Entscheidungsgrundlage auch dieselbe Entscheidung gefällt wird, ist zwar nicht automatisch gegeben aber höher als zuvor.
Ich emanzipiere mich in meiner Datenaufnahme. Wie bereits zuvor deutlich wurde, geht datengetriebene Führung mit einem Digitalisierungswillen einher. Digitalisierung zahlt nicht nur auf eine vereinfachte Datenerhebung, sondern auch auf die Möglichkeit einer automatisierten Verarbeitung und Datenrepräsentation ein. Dies mache ich mir zunehmend zu nutze und konsumiere Informationen aus den unmittelbaren Quellen des Systems und lasse sie nicht mehr mühselig durch Dritte aufbereiten.
Inwieweit diese letzten vier Schritte geschehen, hängt maßgeblich von der Ausprägung der bestehenden Führungskultur und ihre Entwicklungsbereitschaft ab.
An diesem Punkt die Analyse bewusst verlassend, würde ich hier behaupten (an anderer Stelle sorgfältig begründet, z.B. [3]), dass die Hinwendung zu den erweiterten Eigenschaften der datengetriebenen Führung viel eher das Potenzial einer Organisation heben kann, als die Selbstbeschränkung auf Datenerhebung und Datenakzeptanz.
Datengetriebene Führung erfordert Transformation
Aus all dem wird deutlich, dass eine Bedeutungszunahme datengetriebener Entscheidungen in einer Organisation eine Transformation zur Folge hat.
Allein die Digitalisierung mit der Einführung neuer Systeme, veränderter Prozesse und dem Fokus auf Datenaufnahme verlangt den Mitarbeitern mehr ab als oberflächliche Anpassungen.
Es sei nur ein umittelbar korrelierende Aspekt erwähnt: Datenorientierung gab es, wie anfangs dargestellt, in unterschiedlicher Ausprägung bereits immer. So werden im Controlling zum Beispiel grundsätzlich Daten verarbeitet, ebenso wie im PMO. Die Quellen multiplizieren sich jedoch in der Hinwendung zur datengetriebenen Führung und die Verarbeitung wird zunehmend automatisiert, so dass die Aufgabe der Datendarstellung und Repräsentation, die häufig im Tätigkeitsschwerpunkt der genannten Rollen liegt, entfällt.
Noch tiefgreifender wird es jedoch, wenn die zuvor beschriebenen Haltungsänderungen in der Führung eintreten. So wächst der Druck auf die zuvor datenverarbeitenden Rollen umso mehr, je weniger die Führungskräfte den Service des „Vorkauens“ von Informationen in Anspruch nehmen und autonom den Zugriff auf die Datenrepräsentationen suchen. Der Aspekt der zunehmenden Transparenz beeinflusst massiv die Vertrauenskultur in dem Unternehmen [2]. Transparenz wiederum verursacht im verein mit dem sich entwickelnden Delegationsverhalten erweiterte Partizipationsmöglichkeiten, was sich für die Mitarbeiter als dramatische Veränderung ihres Arbeitsumfelds darstellen kann.
Es gibt Grenzen
Ich deutete in dem zuvor Geschilderten immer wieder nebenläufig an, dass es uns kaum gelingen wird, vollständig datengetrieben zu entscheiden.
Zum einen entspricht dies kaum uns Menschen in unserer persönlichen als auch unserer sozialen Ausprägung. Wir sind getrieben von unseren Emotionen und Erfahrungen ebenso wie von den Bedürfnissen, die aus unserer sozialen Integration folgen. Wir streben nach einer Sinnbefriedigung. All das ist kaum mit einer vollständigen Rationalität vereinbar.
Zum anderen ist das im Hinblick auf das Fällen von Entscheidungen auch gut so. In letzter Instanz können wir niemals alle relevanten Daten aufnehmen und verarbeiten, die für eine vollständig rationale Entscheidung erforderlich wären [4]. Dabei führt die Auseinandersetzung mit dieser Frage aus Führungssicht zu einer Diskussion von Grenzkosten: Wieviel Aufwand und Zeit investiere ich, um weitere Daten aufzunehmen, um den Rationalitätsgrad zu erhöhen und damit den Grad der formalen Unsicherheit zu reduzieren? Hier den richtigen Punkt zu finden, gehört aus meiner Perspektive zu den wesentlichen Fähigkeiten von Menschen, die führen können. Es ist die Fähigkeit auch in Uneindeutigkeit Heuristiken zu beherrschen, die zu Entscheidungen führen.
Bei aller Sympathie für die datengetriebene Führung, die ich gerade auch aufgrund der beschriebenen, organisationskulturellen Implikationen schätze, darf man nie vergessen, dass auch dieser Ansatz letztlich dazu dient, Komplexität beherrschbar zu machen - mit allen Einschränkungen, die damit einhergehen. Um ein Rezept für die “richtigen” Entscheidungen handelt es sich sicher nicht.
Die Einbettung von KI
Die Verarbeitung der Unternehmensdaten durch KI ist der nahliegende nächste Schritt, der an die datengetriebene Führung anschließt. Letztere ist Voraussetzung, da ich wenigstens hinsichtlich des erforderlichen Digitalisierungsgrads bereits weit fortgeschritten sein muss, um im Hinblick auf die verfügbaren Datenmengen die Voraussetzungen für ein Training einer KI herstellen zu können.
Zwei Aspekte seien den weiteren Überlegungen zu den möglichen Auswirkungen der KI in ihrer Integration in Unternehmensentscheidungen vorangestellt.
Ist die KI irgendwann der maßgebliche oder sogar alleinige Konsument der Unternehmensdaten und beherrscht ihre Verarbeitung, geht die Transparenz des Unternehmensgeschehens zu einem gewissen Maße verloren. Alles mit durch die KI mit Menschen geteilte Wissen ist vorprozessiert auf Basis von Daten, die wir selber gar nicht mehr gesehen haben und Verarbeitungsmechanismen, die wir nicht durchschauen. An dieser Stelle bleibt es anempfohlen, den eigenen Zugang zu den Unternehmensdaten und ihrer Verarbeitung nicht vollständig aufzugeben.
Vor dem Hintergrund der eingangs erwähnten Definition von Vernunft droht an dieser Stelle sogar ein Vernunftverlust. Einerseits entstehen die Entscheidungsentwürfe der KI - zumindest derzeit noch - durch probabilistische Heuristiken basierend auf Erfahrungsdaten und mitnichten durch rationale Ableitung. Dies mag eine Stärke sein im Hinblick auf die Erkennung von Mustern, die Ableitung von Begründungszusammenhängen dürfte sich jedoch schwieriger gestalten. Andererseits geht die Intersubjektivität der Datengrundlage für die Entscheidungsentwürfe - siehe fehlende Transparenz - verloren.
Es lohnt sich daher immer, den Versuch zu unternehmen, nach einer Rationalität in den KI-erzeugten Handlungsempfehlungen zu forschen.
Die Wahl zwischen Dystopie und Utopie
Mit der Integration von KI in die Datenverarbeitung des Unternehmens stehen wir nun an einem Scheideweg.
Das dystopische Szenario
Hat das Management die Chance zur kulturellen Weiterentwicklung durch die datengetriebene Führung verpasst, so wird es dazu tendieren, die KI im Wesentlichen primär selbst zur Entscheidungsunterstützung zu nutzen. Andere Mitarbeiter erhalten bestenfalls punktuellen, fachanwendungspezifischen Zugang. Der Schritt von einem solchen Vorgehen zu einer Umkehrung der Entscheidungsautorität - nicht mehr das Management entscheidet, sondern die KI - ist von da aus nicht mehr weit. Der chinesische Spielehersteller Netdragon liefert von einer solchen Entwicklung bereits Zeugnis [5].
Hier sind auch differenziertere Sichtweisen und damit abweichende Vorgehensansätze denkbar. Unter Ansehung der Stärken und Schwächen der KI wäre es plausibel, mehr kreative, zukunftsgewandte Innovations- und Strategiefragen durch KI-Unterstützung im Management vorwärts zu treiben, während die operative Unternehmensführung einer KI überlassen wird. Der Mensch in der Organisation, sofern er nicht zum Management gehört, führt dann KI-gestützte Anweisungen aus, die KI tritt in die Rolle der fachlichen Führungskraft [6].
Ich empfinde dieses Szenario - und das ist natürlich nur meine ganz persönliche Sicht - als dystopisch. In den letzten 100 Jahren gelang es mehr und mehr Menschen aus der Instrumentalisierung herauszulösen und zumindest ansatzweise eine Basis für individuelle Selbstwirksamkeit im Unternehmen zu schaffen. Auf dem beschriebenen Weg kehren wir aus meiner Perspektive wieder an den Anfangspunkt der Entwicklung zurück.
Das utopische Szenario
Die Alternative liegt mir näher. Hat die Führung des Unternehmens die Haltungsänderung, die aus der datengetriebenen Sichtweise resultiert, vollumfänglich verinnerlicht, so kann die KI in anderer Weise in das Unternehmensgeschehen eingebettet werden.
Die KI steht in diesem Bild jedem zur Verfügung, sie wirkt als integraler Bestandteil in den wertschöpfenden Teams und Abteilungen. Sie fällt keine Entscheidungen, liefert aber Vorschläge, zu denen sich der Mensch und die Organisation verhalten muss. Die KI erhält auf diese Weise - durch die Interaktion mit einer Vielzahl von Mitarbeitern, anstelle der Wahrnehmung eines reinen Beobachterstatus - nochmal in ganz anderer Weise Informationen über das Unternehmensgeschehen und verbreitert ihre Trainingsbasis. Und die Menschen in der Organisation werden zwar sehr wohl bezüglich der Ausprägung ihrer täglichen Arbeit mit Neuem konfrontiert, ihre Selbstwirksamkeit aber nicht im Grundsatz angegriffen.
Der geschaffene Raum, Entscheidungen durch Mitarbeiter zu fällen, geht hierbei nicht verloren. Vielmehr sind diese Spielräume sogar maßgeblich, wenn es darum geht, das volle, produktivitätssteigernde Potenzial der KI wirklich auszuschöpfen. Denn nur mit Freiheitsgraden in der Entscheidung gelingt es lokal, alle Möglichkeiten der KI-Nutzung wirklich auszuschöpfen (siehe auch [7]).
Entscheidend ist es, zu wissen, was die Entscheidungsgründe sind
Kommen wir auf mein Erlebnis vor 20 Jahren zurück. Wie würde eine KI damit umgehen? Folgende Frage habe ich google gemini gestellt:
“Meine Mitarbeiter sagen mir, dass sie, obwohl das nicht ihre Aufgabe wäre, viele Anrufe aus dem Kundenservice weitergeleitet bekommen. Wie soll ich ihnen helfen?”
Die Antwort war die Folgende:
Es ist verständlich, dass Ihre Mitarbeiter frustriert sind, wenn sie Aufgaben übernehmen müssen, die nicht zu ihrem eigentlichen Aufgabenbereich gehören. Diese Situation kann zu einer Überlastung führen und die allgemeine Arbeitszufriedenheit beeinträchtigen. … [8]
Danach folgten eine Reihe von Empfehlungen. Keine davon war der Hinweis, die Wahrnehmung der Mitarbeiter zu hinterfragen. Unter einer KI-Führung hätte ich viel Aufwand in eine Problemanalyse meines Teams und des Kundenservices investiert … und vielleicht hätte ich irgendwann erkannt, dass ich gar kein Problem habe.
Was lerne ich daraus? So lange unser Weltverständnis nicht vollständig ist (und das wird es nie sein), werden wir je nach Anschauung unsere Entscheidungen auf unterschiedlichen Grundlagen aufbauen müssen. Daten spielen dabei eine zunehmende Rolle - das ist mir durchaus sympathisch - Erfahrung, Intuition uvm. werden aber immer erforderlich sein, um verbleibende Unsicherheiten einzuschätzen und die Entscheidung letztlich zu fällen. Wichtig ist für mich, dass wir uns der Treiber in unserer Entscheidungsfindung bewusst sind.
Die KI kann und wird lediglich eine der Entscheidungsgrundlagen mit einem zunehmenden Perfektionsgrad repräsentieren. Hoffen wir darauf, dass sich nicht zu viele Menschen zu sehr darauf verlassen.
Quellen
[1] https://www.duden.de/rechtschreibung/politisch, abgerufen am 22.7.2024, 14:15 CET
[2] Barth, Stefan, “Ohne Transparenz geht es nicht”, Informatik Aktuell, 29.8.2023, https://www.informatik-aktuell.de/management-und-recht/projektmanagement/agile-organisation-ohne-transparenz-geht-es-nicht.html, abgerufen am 22.7.2024, 14:15 CET
[3] Barth, Stefan, “Der Weg zur neuen Führung: Komplexe Systeme”, LinkedIn, https://www.linkedin.com/pulse/der-weg-zu-neuer-führung-komplexe-systeme-dr-stefan-barth/?trackingId=AJCo1jgISIahPY%2BqMmC3Rg%3D%3D, abgerufen am 22.7.2024, 14:15 CET
[4] https://de.wikipedia.org/wiki/Begrenzte_Rationalität?wprov=sfti1, abgerufen am 27.7.2024, 8:30 Uhr CET
[5] https://t3n.de/news/milliardenumsatz-firma-hat-ki-als-ceo-netdragon-1542444/, abgerufen am 27.7.2024, 8:30 Uhr CET
[6] Kollmann, Tobias; Kollmann, Kilian; Kollmann, Niklas, “Artificial Leadership - die Revolution in der Unternehmensführung”, 2023
[7] Barth, Stefan, “Es geht um das Was und das Warum”, OrganisationsEntwicklung, 03/2024
[8] google gemini, 29.7.2024, 14:05 CET
