Silos
Silos sind notwendig, sie sind eine Ausdruck von Arbeitsteilung.”
“Wir müssen unsere Silos aufbrechen!”
“Silos sind weder gut noch schlecht.”
Alle diese Aussagen habe ich in diesem Jahr bereits gehört. Im ersten Moment könnte man annehmen, dass zwischen den Sprechenden ernsthafte Meinungsverschiedenheiten bezüglich der Rolle von Silos im Unternehmen beständen.
Ich glaube nicht, dass das der Fall ist. Vielmehr wird der Begriff des Silos in völlig unterschiedlicher Weise verwendet.
Die erst Aussage spielt darauf an, dass der Sinn der meisten Organisationen die Arbeitsteilung ist, ausgenommen davon sind vielleicht Parteien oder Vereine. Da wo Arbeitsteilung stattfindet, muss es Organisationsstrukturen geben, zwischen denen die Arbeit geteilt wird - den Silos. Der Begriff des Silos ist dabei weder positiv noch negativ konnotiert.
Bei der zweiten Aussage ist das ganz anders. Der Begriff des Silos in einer Organisation trägt dabei eine negative Nebenbedeutung dahingehend, dass sie in irgendeiner Form hinderlich sind bei der Erreichung der Organisationsziele. Man ist unzufrieden mit der Form der Zusammenarbeit und möchte diese verändern.
Die dritte Aussage ist eine populistische Form der ersten. Demjenigen, der sie vorträgt, ist bewusst, dass er provoziert. Er weiß um die mögliche, negative Konnotation des Begriffs “Silo” und möchte latent besserwisserisch darauf hinweisen, dass sich solche Strukturen in einer arbeitsteiligen Organisation notwendigerweise herausbilden.
Silos sind schlecht
Tatsächlich darf man gemeinhin davon ausgehen, dass wenn jemand eine Abteilungsstruktur als “Silo” bezeichnet, er dabei nichts Gutes im Sinn hat. An dieser Stelle kann man sich selber leicht überprüfen: Wie fände ich es, wenn ein Kollege meinen Verantwortungsbereich als “Silo” bezeichnen würde?
Mein Verständnis wäre auf jeden Fall, dass er mir gegenüber ausdrücken möchte, dass z.B. die Informationsflüsse asymmetrisch sind, die äußere Kooperationsbereitschaft gering oder die Schnittstellen maßgeblich gestaltet nach den Eigeninteressen meiner Abteilung.
Im Kern des Ganzen steckt eigentlich Folgendes: Silos werden als organisatorische Strukturen verstanden, die immer aus einer größeren Anzahl von zusammenwirkenden Menschen bestehen, mit denen und zwischen denen die Arbeitsteilung nicht gut funktioniert. Die Forderung nach dem “Aufbrechen” von Silos bedeutet in der Sache dann keinesfalls die Arbeitsteilung in Frage zu stellen, sondern diese zu optimieren. Und es ist sicherlich auch nicht damit gemeint, dass man dem Glauben anhängen würde, man könnte den Wertstrom einer Organisation ohne eine Zergliederung in Substrukturen, seien es nun Teams oder Abteilungen, abbilden.
Die Optimierungsaufgabe
Kommen wir nun zu der Frage, was wir denn eigentlich tun können, um die Arbeitsteilung effizienter und effektiver zu gestalten und das, was als “Silo” verstanden wird, “aufzubrechen”.
Dieser Herausforderung kann man sich mit zwei unterschiedlichen Ansätzen stellen, die jedoch idealerweise immer beide verfolgt werden, zumal sie nicht in allen Aspekten sortenrein zu trennen sind.
Der eine Ansatz zielt darauf ab, die Organisation so am Wertstrom auszurichten, dass die Anzahl der Substrukturen, der potenziellen Silos, möglichst klein ist und die Schnittstellen zwischen ihnen einfach gestaltbar.
Der zweite Ansatz fokussiert sich auf die Mittel, die eine Führungsebene in der Hand hält, um Silobildung zu verhindern.
Crossfunktionalität und Digitalisierung
Wenden wir uns zunächst dem organisationsorientierten Ansatz zu. Wenn ich meinen Wertstrom verstanden habe, so kann ich mir überlegen, wie ich ihn zergliedere. Wie groß schneide ich meine Teams? Fasse ich in den Teams fachliche Spezialisten zusammen oder strebe ich Crossfunktionalität an?
Zur Beantwortung dieser Fragen gibt es keinen Königsweg. Betrachtet man sie jedoch aus der Perspektive, das Risiko von Silobildung zu reduzieren, so gibt es einige Dinge, die sinnvollerweise berücksichtigt werden.
Der erste Hebel, den ich habe, ist die Teamzusammensetzung. Häufig leidet die Zusammenarbeit zwischen Teams darunter, dass kein Verständnis für die Tätigkeit der jeweils anderen Teams besteht. Diese Gefahr lässt sich durch eine übergreifende Kompetenzverteilung, die letztlich zu einer zumindest ansatzweise crossfunktionalen Teambildung führt, reduzieren.
Der zweite Hebel betrifft nur mittelbar die Silobildung als solche, sondern zielt darauf ab, die Anzahl der potenziellen Silos gering zu halten.
Teams sind sinnvollerweise in ihrer Größe beschränkt. Dennoch ist es natürlich zweckmäßig, die Anzahl der Schnittstellen in der Werterzeugung so klein wie möglich zu halten. Inwiefern das möglich ist, hängt natürlich wesentlich vom Geschäftsmodell aber auch vom Digitalisierungsgrad ab. Je höherer letzterer ist, desto größer ist die Produktivität jedes einzelnen Teams, desto mehr Abschnitte des Wertstroms können durch das Team bearbeitet werden, desto weniger Teams benötige ich. Gleichzeitig bieten mir Digitalisierungsansätze auch die Chance, die Schnittstellen möglichst einfach bedienbar zu gestalten und eine inhärente, nicht menschengebundene Qualitätssicherung zu implementieren.
Der Effekt von Führung auf Silobildung
Auf der Führungsebene sind die Möglichkeiten, eine Silobildung zu verhindern, vielfältiger und direkter in ihren Auswirkungen. Allerdings verlangen sie in der einen oder anderen Organisationsform und -kultur ein nicht unerhebliches Umdenken der Verantwortlichen.
Gemeinsame Ziele
Teams in einer Wertschöpfungskette, die durch spezifische, ihren Prozessabschnitt betreffende Ziele gesteuert werden, neigen zur lokalen Optimierung. Selbst wenn man alle Teams mit solchen Zielen ausstattet, so kann das nur dann erfolgreich sein, wenn die Zielbeschreibungen tatsächlich nahtlos und widerspruchsfrei die erforderlichen Schritte der Wertschöpfung abbilden. Dies ist in komplexen Systemen, die sich auch noch mit permanent veränderlichen, äußeren Rahmenbedingungen konfrontiert sind, tatsächlich aber niemals der Fall.
So führt die lokale Optimierung zwangsläufig dazu, dass der teamübergreifende Wertfluss gestört wird, da die beteiligten Teams voneinander abweichenden Priorisierungen folgen. So entsteht genau das Störgefühl, das wir mit dem Begriff des Silos verbinden.
Verhindern lässt sich das dadurch, dass man auf äußere Anreizmechanismen verzichtet und wenn das sich nicht mit der Firmenphilosophie vereinbaren lässt, dann wenigstens Ziele formuliert, die den Wertfluss direkt betreffen, in allen beteiligten Teams ähnlich sind und nicht nur mittelbar über die Optimierung von teaminternen Unterstützungsprozessen darauf einzahlen.
Bei den Teams muss das Gefühl eines eindeutigen Arbeitsauftrages - die effektive und effiziente Abbildung des Wertstroms in ihrer Domäne - mit dem Gefühl einer gemeinsamen Verantwortung für den Erfolg verknüpft werden. Diese Rahmenbedingung herzustellen ist Aufgabe der Führungsebene.
Dieser Umgang mit Zielen ist im übrigen nicht nur auf der operativen Ebene sinnvoll, sondern auch auf allen anschließenden Führungsebenen. Warum das so ist, wird im nächsten Abschnitt deutlich werden.
Lokale Problemlösung
“Der Vertrieb”, “die Operation”, “die Juristen”, “die da”, “die anderen”, …
Wir neigen innerhalb von Teams dazu, uns nach außen hin abzuschotten und den sozialen Raum, in dem wir uns bewegen, erfassbar zu machen. “Die anderen” gehören ja auch tatsächlich nicht dazu, sie sind mit anderen Aufgaben betraut und stehen entweder vor oder hinter uns in der Wertschöpfungskette.
Diese Abgrenzung wird umso stärker (und damit das Gefühl der Silobildung), je weniger Austausch ich mit den Menschen “auf der anderen Seite” habe. Dementsprechend muss ein Ziel der Führungsebene sein, den Austausch zuzulassen und ggf. sogar aktiv zu befördern.
Eine einfache Maßnahme hierfür ist, dafür Sorge zu tragen, dass Konflikte zwischen Teams nicht zwangsläufig auf der Hierarchieleiter eskalieren, sondern lokal an der Schnittstelle gelöst werden. Gemeinsam bewältigte Konflikte schaffen Vertrauen und Verständnis für die Position “der anderen” und tragen erheblich dazu bei, Grabenbildung zu verhindern.
Dies setzt aber voraus, dass die Führungsebene bereit ist, sich tatsächlich dem Eskalationsspiel zu entziehen und die Mitarbeiter auf der Arbeitsebene anzuleiten, selber in den Austausch zu treten. Die Rolle, die der Führungskraft höchstens noch zukommen darf, ist eine moderierende. Im Idealfall sind die lokalen Teams hinreichend emanzipiert, um ohne Einbeziehung einer Führungsebene Schnittstellenkonflikte beheben zu können.
Rückbeziehend auf den vorangegangenen Punkt: Ein solches Vorgehen kann nur etabliert werden, wenn die Führungsebene ihrerseits keine eigenen Zielvorgaben hat, die durch das autarke Handeln der Teams konterkariert werden könnten. Wenn solche Zielvorgaben existieren, dann wird die Führungsebene sich nahezu zwangsläufig in den Schnittstellenkonflikt direkt einbringen oder entsprechende, abgrenzende Leitlinien setzen, um ihre eigenen Interessen zu vertreten.
Schnittstellengestaltung
Die Fähigkeit Konflikte zu lösen schafft Nähe zwischen den Beteiligten. Noch besser ist es natürlich, wenn der Wertstrom gar nicht durch Konflikte gestört wird.
Hierauf kann eingezahlt werden, in dem der Formalisierungsgrad der Schnittstellen auf das absolut Notwendige reduziert wird. Damit verhindern wir, dass bei neuen oder leicht abweichenden Anforderungen an den Wertstrom eine Blockade entsteht, einfach weil kein Regelungsspielraum für solche Randfälle auf der Arbeitsebene existiert. Wenn ich eher in Leitplanken denn in Prozessen denke, ist der Verhandlungsspielraum an der Schnittstelle zur Findung einer gemeinsamen Lösung größer.
Besonders stark können Teams in einer Wertschöpfungskette aneinander gebunden werden, wenn sie einerseits eine teamübergreifende Konfliktkultur entwickelt haben, z.B. in Form von regelmäßigen Retrospektiven, und andererseits selber die Mittel besitzen, ihre Schnittstellen situativ in Abstimmung untereinander anzupassen.
Transparenz, Ehrlichkeit, Fehler
Wenn die an der Schnittstelle zwischen Teams wirkenden Mitarbeiter fürchten müssen, im Fehlerfall in irgendeiner Form bestraft zu werden, so zieht dies zwei Effekte nach sich. Zum einen neigen sie zwecks persönlicher Absicherung zur Formalisierung und der strengen Einhaltung der festgelegtem Regeln, zum anderen wird mit diesem Bedrohungsszenario ein Vertuschungsverhalten befördert, was einer lokalen Problemlösung bei Schnittstellenproblemen ganz grundsätzlich entgegenwirkt.
Es ist offensichtlich, dass eine solche Atmosphäre die voranstehend dargestellten Lösungsansätze zur Verhinderung von Silos obsolet macht. Wir dürfen fast davon ausgehen, dass ein ehrlicher, transparenter Umgang mit allen prozessbegleitenden Informationen, gerade wenn sie Fehler erkennbar werden lassen, zwingend erforderlich sind, um Silobildung zu unterbinden.
Desweiteren greift hier auch wieder das Argument, was im Hinblick auf die Teamzusammensetzung zum Tragen kam: Je mehr ich über den Zustand eines benachbarten Teams weiß, je eher ich deren Herausforderungen einschätzen kann, desto mehr Verständnis entwickele ich und kann ein gemeinsames Gefühl der Verantwortung ausprägen. Transparenz ist dabei zwingend.
Begrenzte Mittel
Die Tendenz zur lokalen Optimierung erhöhe ich dadurch, dass ich die verschiedenen Arbeitsabschnitte des Wertstroms in unterschiedliche Hoheiten im Hinblick auf Budget- und Kapazitätsmanagement einteile.
Dem ist relativ leicht dadurch entgegenzuwirken, dass ich versuche, möglichst große Abschnitte des Wertstrom gesamthaft innerhalb eines Verwaltungsraums zusammen zu schließen. Muss jede Abteilung ihr eigenes Budget haben? Kann der Wertfluss nicht viel flexibler gehandhabt werden, wenn es möglich ist, mit Mitarbeitern und Führungskräften Teamwechsel erfolgreich zu verhandeln? Nur so wird es möglich, einerseits die verfügbaren Mittel zur Werterzeugung optimal einzusetzen und gleichzeitig Schnittstellenkonflikte, verursacht durch eine Diskrepanz im Mitteleinsatz und letztlich wahrgenommen als Silobildung, zu minimieren.
Macht
Der abschließende Effekt, der Silos befördert und auf den ich eingehen möchte, ist einer, der häufig tief in der Genetik einer Organisation verankert und demgemäß sehr schwer zu bekämpfen ist. Strukturen, die sehr stark durch einen inneren Wettbewerb geprägt sind, bilden häufig Führungskräfte aus, die ein ausgeprägtes Status- und Machtbewusstsein haben. Um ihre Position zu halten und zu entwickeln, etablieren sie Machtsphären, die durch Personal, Budgetverantwortung und Aufgabenverteilung eindeutig bestimmt sind und sich als hart verteidigte Verantwortungsbereiche darstellen. Die Ziele, die die Führungskräfte verfolgen sind dann häufig nicht offensichtlich, dienen aber grundsätzlich entweder dem Machterhalt oder aber der Machterweiterung.
In einem solchen Denken findet Kooperation an den Schnittstellen statt, wenn es den eigenen Zielen dient und wenn nicht, dann nicht. Im Extremfall wird sogar Schaden für die Organisation in Kauf genommen, solange man selber dafür nicht unmittelbar verantwortlich gemacht werden kann.
Es ist unschwer vorstellbar, dass in einem derartigen Umfeld alle vorangegangenen Anregungen, die auf die Reduktion des Risikos zur Ausprägung von Silos abzielen, obsolet sind.
Das Erfolgsrezept ist ein Potpourri
Wenn wir uns zurücklehnen und die Summe der Möglichkeiten reflektieren, die auf einen verbesserten Wertfluss zwischen Teams und damit einer geringeren Wahrnehmung einer Silobildung einzahlen, so kommt man recht schnell zu folgender Zusammenfassung.
Wir verhindern Silobildung in einer Organisation durch:
Einen optimierten Schnitt des Wertstroms gemäß der organisationsorientierten Empfehlungen (Crossfunktionalität, Digitalisierung, Schnittellenminimierung),
die Vermeidung von Zielsystemen, am besten jeglicher Art aber wenigstens dahingehend, dass die Tendenz zur lokalen Optimierung reduziert wird,
die Schaffung lokaler Handlungsfreiheit zur Lösung von Schnittstellenkonflikten,
die Entwicklung einer Fehlerbereitschaft und die Herstellung einer übergreifenden Transparenz,
die Vermeidung einer Steuerung über lokales Ressourcenmanagement,
und letztlich, gleichzeitig am Schwierigsten - der Kampf gegen eine Profilierungskultur, die automatisch in Grabenbildung zwischen Machtbereichen innerhalb einer Organisation mündet.
Eingangs dieses Abschnittes sprach ich davon, dass häufig eine veränderte Managementkultur für die Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen erforderlich ist. Anhand der voranstehenden Aufzählung ist nun wieder die Gelegenheit für eine Reflektion: Wo steht meine eigene Organisation im Hinblick auf die Eigenschaften, Silos zu vermeiden?
