Vom Umgang mit Fehlern ...
Ich habe schon furchtbar viele Fehler in meinem Berufsleben gemacht. Die Fehler, die unmittelbar nach ihrer Verursachung offensichtlich werden, sind hierbei zumeist einfacher zu bewältigen. Tückischer sind die Fehler, die erst nach einer gewissen Zeit ihre Wirkung entfalten und dann mit großer Sorgfalt bereinigt werden müssen. Der größte Alb unter meinen Fehlern war die Fehlbesetzung einer Managementposition, eine nicht durchgängig klare Kommunikation meiner Unzufriedenheit in der Ausübung dieser Rolle und letztlich ein überstürzt eingeleiteter Kündigungsprozess. Dieser Ablauf verbarg nicht nur einen Fehler sondern eine ganze Fehlerkette, in der unterschiedliche Schweregrade mit unterschiedlicher Auswirkungsdauer enthalten waren. Weil hierdurch insbesondere auch menschliche Schicksale betroffen wurden, ist mein Gewissen davon nach wie vor belastet.
Ich habe die Fehler zugegeben, weil mein Umfeld das erlaubte. Es waren auch nicht nur meine Fehler allein, das System - an dessen Gestaltung ich aber natürlich auch meinen Anteil hatte - wirkte hier effektiv mit. Persönlich habe ich viel Zeit mit der Reflektion des Ablaufs verbracht und - so hoffe ich - durch Anpassung meiner Handlungsprinzipien daraus gelernt. Im System wurden Schutzmechanismen implementiert, die vergleichbare Abläufe in Zukunft weitestgehend verhindern können sollten. Bisher hat das geklappt.
Ich bin froh in einer Organisation wirken zu können, in der es möglich ist, Fehler zuzugeben, um daraus zu lernen (und das gilt nicht nur für mich als Geschäftsführer!). Gemeinhin wird dies in einem System als „positive Fehlerkultur“ bezeichnet. Aber was ist das und wo kommt das her?
Fehlerkultur, Fehlertoleranz, Fehlerakzeptanz - Fehlerbereitschaft
Um diese Fragen zu klären, möchte ich vorweg etwas Semantik betreiben, um größere Klarheit zu schaffen, über welche organisationskulturelle Eigenschaft wir eigentlich reden wollen.
Der Begriff der „positiven Fehlerkultur“ - wie im vorangegangenen Abschnitt verwendet - sagt nur im Kontext etwas aus. Denn was „positiv“ ist unterliegt nun dem Werturteil eines jeden Einzelnen - insbesondere im Umfeld wirtschaftlicher Organisationen, deren inneres Moralverständnis nun wirklich ein breites Spektrum aufweist. So kann ein Manager in einem erfolgreichen Unternehmen auch heutzutage noch klar formulieren - und dies als richtig und „positiv“ wirkend empfinden -, dass eine spürbare Bestrafung eines Mitarbeiters im Falle eines Fehlers die richtige Maßnahme ist. Dies entspricht aber nicht meinem Bild einer „positiven Fehlerkultur“. Da der umrissene Managerprototyp und ich da nicht überein kommen werden, möchte ich den Begriff der „positiven Fehlerkultur“ als zu unscharf verwerfen.
„Fehlertoleranz“ kommt meinem Verständnis näher, trifft es aber immer nocht nicht. Die Individuen in einer Organisation „tolerieren“ Fehler untereinander. Ich habe damit ein Problem, weil der Begriff der „Toleranz“ etwas Hierarchisches in sich birgt. Derjenige, der toleriert, stellt sich über denjenigen, dessen Verhalten er toleriert und bestimmt gleichzeitig den Bewertungsmaßstab, was als Fehler betrachtet werden sollte und was nicht. Letzterer Aspekt ist besonders schwierig: der „Tolerierende“ entzieht sich jeglicher Mitverantwortung. Gerade in Unternehmensorganisationen, die ja zumeist eine streng hierarchische Ursprungshistorie haben, liegt dann nahe, wer wessen Fehlverhalten „toleriert“: Das Management die Fehler der Mitarbeiter.
„Fehlerakzeptanz“ ist wieder ein bisschen besser, mir jedoch zu schwach. Fehler zu „akzeptieren“ fühlt sich für mich zu gleichgültig an. Niemand freut sich über Fehler und natürlich will niemand viele Fehler machen. Fehler gehören aber nun mal dazu: Nicht nur in Zeiten wilder Veränderung sondern auch in Phasen ruhigen Regelbetriebs. Wenn sie passieren, so möchte ich sie nicht nur „akzeptieren“ sondern aus ihnen lernen!
Und kommen wir so zu meinem derzeitigen Lieblingsbegriff: Der „Fehlerbereitschaft“. Für mich steckt da nahezu alles drin, was ich für wichtig halte:
Ich bin „bereit“ Fehler zu machen. Dies kann jedem in der Organisation passieren, vom einfachen Mitarbeiter bis zum geschäftsführenden Gesellschafter. Eine Wertung oder Hierarchie ist nicht enhalten.
Die „Bereitschaft“ drückt Vielfältiges aus. Einerseits eine gewisse Alarmierung, dass nicht unbedingt jeder Fehler begrüßt wird. Gleichzeitig aber das Wissen darum, das Instrumentarium zu haben, jeden Fehler bewältigen zu können und daraus zu lernen.
Ich bin in „Bereitschaft“ - bereit dazu, etwas zu tun. Ich gebe damit auch ein Commitment ab, dass Fehler dazugehören und ich sie begrüße. Ich bin bereit dazu Fehler zu begehen, weil ich erkannt habe, dass sie maßgebliche Treiber der Unternehmensentwicklung sind.
Die Prime Directive ist die Grundlage
Die semantische Analyse hat, so hoffe ich, eine gewissen Klarheit dahingehend geschaffen, worüber ich reden möchte. Aber wie stellt sich so eine Haltung, eine Bereitschaft Fehler zu begehen, in einer Organisation ein?
Die Grundlage hierfür ist ein Bild des Menschen, das die Organisation verinnerlicht haben muss. Dafür gibt es für mich keine passendere Zusammenfassung als die, die Norman Kerth vor über 20 Jahren formulierte und die als die “Prime Directive” für die damals neuen Retrospektivenformate in die Geschichte einging.
"Regardless of what we discover, we understand and truly believe that everyone did the best job they could, given what they knew at the time, their skills and abilities, the resources available, and the situation at hand."
Quelle: Norm Kerth, Project Retrospectives: A Handbook for Team Review
Um dies in abgewandelter Form wieder zu geben: Niemand handelt böswillig sondern im Rahmen seiner Möglichkeiten. Die Möglichkeiten werden durch das System, in dem die Menschen sich bewegen, definiert.
Damit ist klar: Wenn es gewollt ist, dass Menschen bessere Urteile fällen - oder weniger Fehler machen - dann liegt es an uns, vor allem am typischerweise systemprägenden Management, die Voraussetzungen dafür zu schaffen. Dies gelingt durch gelebtes Vertrauen: Wissensvermittlung, Mittelbereitstellung, einer den aktuellen, individuellen Fähigkeiten angemessenen Delegation und der Bereitstellung von Reflektionsmöglichkeiten.
Vorbildfunktion gesucht!
Die Menschen, denen ich in der Vergangenheit begegnet bin - und ich selber zähle mich dazu - sind durch ihre Herkunft im Umgang mit Menschen und Fehlern völlig anders sozialisiert. Ob ich nun bereits durch anderen Unternehmen geprägt wurde oder sich mein Erfahrungsschatz aus Schule, Universität oder sozialem Engagement herausgebildet hat: Wir sind gewohnt, dass Schuldige gesucht und bestraft werden. Fehlendes Wissen, fehlender Kontext - “Dummheit” - schützt vor Strafe nicht, wie ein geflügeltes Wort treffend zum Ausdruck bringt. Ob derjenige, der den Fehler begangen hat, dies in gutem Glauben tat und nur das Beste wollte, spielt nur eine nachgelagerte Rolle. Fehler sind falsch und müssen verhindert werden.
All dies soll trotzdem kein Anlass dafür sein, den Kopf in den Sand zu stecken. Es bleibt möglich, sich und das System, in dem wir uns bewegen, aus dieser Situation zu befreien. Dies gelingt meiner Erfahrung nach am ehesten, wenn es dem Management gelingt, seine eigene Haltung zu verändern - das im vorangegangenen Abschnitt widergespiegelte Menschenbild anzunehmen - und dies in seinen Verhaltensmustern langfristig und verlässlich zu verankern. Die Mitarbeiter merken dies z.B. durch Folgendes:
Bei Fehlern bleibt die Suche nach Schuldigen aus - sie wird sogar gezielt unterbunden.
Der Umgang mit Fehlern ist zukunftsgewandt: Behandelt werden lediglich die Fragen dahingehend, was wir gemeinsam umsetzen müssen, um dieselben Fehler in Zukunft zu vermeiden.
Wenn der Führungskraft Fehler unterlaufen, macht diese es deutlich und bittet ggf. um Unterstützung bei der Bereinigung.
Wenn die Führungskraft Teil der Fehlerursache ist, wirkt sie aktiv an der Fehlerbereinigung und den Überlegungen mit, wie ein erneutes Eintreten des Fehlers verhindert werden kann.
Die Führungskraft bietet in dem durch den Fehler verursachten Krisenfall - egal wer oder was die Ursache ist - aktive und glaubwürdige Hilfe an. Herausforderungen im System sind Herausforderungen für alle.
In Fehlern werden positive Chancen für Veränderung gesehen.
Das Management als Team
Damit ein solches Verhalten seitens der Führungskräfte überhaupt implementierbar ist, bedarf es als Grundlage eines Teambewusstseins auf Managementebene. Die Führungskräfte müssen sich von Stakeholderpositionen lösen und die Herausforderungen der Organisation gesamthaft als ihre gemeinsamen begreifen. Darüber hinaus muss das Managementteam selbst dem einzelnen Manager psychologische Sicherheit vermitteln: Wenn Du Fehler machst, dann ist das nicht schlimm - wir lösen die entstehenden Probleme gemeinsam.
Fehlt diese Haltung, so wird kein Manager in seinem Wirkungsumfeld Fehler transparent machen: Zum einen, weil er nicht auf Hilfe hoffen darf, zum anderen, weil er damit rechnen muss, dass die Fehler in seinem Umfeld als persönliche Schwäche ausgelegt werden. In einem solchen Kulturumfeld muss der Manager dann zu Recht fürchten, dass seine Position beschädigt und seine Wirkungsfähigkeit im Managementteam nachhaltig beeinträchtig wird. Und genau dieses Bewusstsein im Umgang mit Fehlern spiegelt er dann auch in die Organisation. Wir alle kennen das Ergebnis. Klar ist: Wenn noch nicht einmal der Manager über genügend psychologische Sicherheit verfügt, um Fehler zuzugeben, wie soll der Mitarbeiter diese empfinden?
Es lohnt die Mühe
Der eine oder andere Manager hält die Vorstellung eines solchen Verständnisses der Führungskräfte als Team womöglich für blanke Utopie. Lange ging es mir genauso: Das Vertrauen zu meinen Kollegen so weit zu entwickeln, dass ich, wenn ich Ihnen den Rücken zuwendete, nicht mehr fürchtete ein Messer in den Rücken zu bekommen, kostete mich viel Zeit und Reflektion. Meine Prägung als Manager in einem klassischen Konzernumfeld war nicht so leicht abzuschütteln.
Aber es ist machbar. Und neben der Tatsache, dass mit diesem Schritt die Grundlage für eine Fehlerbereitschaft in der Organisation gelegt wird, geht für den Manager selbst eine echte Befreiung davon aus. Hiervon profitiert das ganze Unternehmen und jeder einzelne. Ich kann mir nicht mehr vorstellen, in einem anderen Umfeld zu arbeiten.
