Das Fatale des Ideals … und der Segen der fehlenden Klarheit

Die Diskussion mit einem Kollegen in der vergangenen Woche hat mich inspiriert. Wir diskutierten darüber, wieviel Aufwand und Zeit in die Definition einer klaren Rollenabgrenzung zwischen zwei Teams fließen sollte. Ich war der Auffassung, dass Unklarheiten an den Schnittstellen nicht nur erträglich, sondern sogar unvermeidlich wären, er argumentierte, dass man doch ein Idealbild formulieren sollte, das es anzustreben gälte. Dieses wäre für eine Orientierung des gemeinsamen Handelns notwendig.

Das hat mich zum Nachdenken gebracht. Und so möchte ich darüber schreiben, warum ich es für fatal halte, Ideale festzuhalten und zum Ziel zu erklären. Dies gilt für Fragen der Ausgestaltung von Abläufen und Strukturen ebenso wie für die der Führung in Organisationen - und wenn man will, dann können die folgenden Ausführungen auch noch in einem viel weiter gestecktem Kontext verstanden werden. Diese Brücke werde ich an der einen oder anderen Stelle schlagen.

Ideale grenzen aus

Per definitionem ist ein Ideal ein Zustand höchstmöglicher Vollkommenheit. Wenn etwas vollkommen ist, dann ist alles andere, was davon abweicht, nicht vollkommen. Graubereiche haben im Denken von Idealzuständen keinen Raum. Unter katholischen Theologen gilt Vollkommenheit als ein Aspekt Gottes. Wenn wir mal annehmen wollen, dass es möglich wäre, Idealzustände in Organisationen zu formulieren (dazu noch später mehr), bleibt stets die Frage, was das Ideal für die Menschen bedeutet, die es nicht für das Ideal halten. Und wie diejenigen damit umgehen, die dem Ideal zugewandt sind.

Setze ich etwas mit dem Anspruch des Idealen um, beanspruche ich Vollkommenheit. Jeder der nicht folgt, ist damit “unvollkommen” oder “fehlgeleitet”. Je nach dem, wie überzeugt ich von meinem Ideal bin, desto extremer können die Klassifizierungen anderer ausfallen, die meinen Vorstellungen nicht folgen - bis hin zum Extremismus. Allein den Anspruch zu erheben, etwas als “ideal” zu betrachten, ist damit in einem sozialen Umfeld nahezu unausweichlich ein gesicherter Quell für beliebig intensive Konflikte. Ideale lassen sich ohne Ausgrenzung anderer nicht verfolgen.

Dies ist nur dann kein Problem, wenn für jeden Einzelnen der Raum besteht, bei Nichtbefolgung des Ideals den sozialen Kontext zu verlassen. Bei Unternehmen lässt sich vielleicht noch so argumentieren (”Du kannst ja kündigen” oder “Wechsel in eine andere Abteilung”), offensichtlich wird aber die Fatalität dieses Denkens auf gesellschaftlicher Ebene. Wenn man dort beginnt solche Muster zur Anwendung zu bringen, endet man schnell im Totalitarismus. Aktuelle Beispiele dafür findet man in den dunklen Phantasien von Curtis Yarvin und Nick Land, die eine Gesellschaft vor Augen haben, in der ein fehlendes Mitbestimmungs- und Mitwirkungsrecht dadurch gerechtfertigt wird, dass man ja einfach gehen kann (”no vote, free exit”) [2].

Ideale entstehen nur autokratisch

Verlassen wir diese Abstraktionsebene und stellen uns den Prozess vor, wie wir ideale Zustandsbeschreibungen in Organisationen aufbauen könnten. Wir erinnern uns: Ideal heisst vollkommen. Sobald sich mehrere Menschen einen Anspruch auf Mitwirkung bei der Ausformulierung von Idealzuständen zusammentun und Interessendivergenzen bestehen (die immer bestehen), kann im Verständnis der einzelnen Handelnden das Ergebnis nur mit Abstrichen ideal werden. Je näher ich im Prozess der Aushandlung dem Ideal komme, desto aufwendiger wird der Prozess und desto konkreter und spezifischer versuche ich mit dem Ideal das Leben in der Organisation vollständig zu beschreiben.

Über ein Ideal Konsens zu erzielen und es niederzulegen gleicht so dem Versuch, etwas Komplexes als lediglich etwas Kompliziertes zu erfassen und rational nachvollziehbar zu machen.

Dass dies abschließend zum Scheitern verurteilt ist, erscheint offensichtlich. Ich kann nur die vernünftige Entscheidung fällen, ab einem gewissen Punkt die Aushandlung zu stoppen und damit leben, dass ich eben kein Ideal beschrieben habe, sondern Graubereiche erhalten bleiben.

Was für eine Wahl habe ich dann, wenn ich wirklich Ideale formulieren möchte? Ich muss der lästigen Partizipation ein Ende setzen. Wenn ein Einzelner das Ideal formuliert, “verschmutzen” andere Perspektiven nicht die Reinheit der Theorie.

Ideale sind nicht erreichbar

Nehmen wir mal an, auf diese Weise würde ein Ideal entstehen, was nun als Ziel zu verfolgen ist. Dabei stoße ich zwangsläufig auf Herausforderungen. Ebensowenig wie ich in der Lage bin, den Istzustand einer Organisation geschlossen zu beschreiben, gelingt mir dies auch nicht in einem möglichen Zielzustand. Dies wäre nur möglich, wenn es mir in dem Prozess der Zuarbeit hin auf das Ideal möglich wäre, die sozialen Systemen zueigene Komplexität auf analytisch nachvollziehbare, komplizierte Muster zu reduzieren.

An dieser Stelle drängen sich wieder Referenzen zu gesellschaftlichen Entwicklungen auf. Derjenige, der glaubt, Komplexes auf Kompliziertes reduzieren zu können (im Hier und Jetzt) ist jemand, der große Freude an Verschwörungstheorien haben dürfte. Diese kennzeichnen sich ja gerade dadurch aus, dass der Versuch unternommen wird, Unverständliches und zufällig Erscheinendes durch hochkomplizierte Annahmen an eine durch und durch determinierte Welt zu erklären. Die mit Komplexität einhergehende Uneindeutigkeit wird als unerträglich empfunden.

Derjenige, der das Versprechen gibt, ein Ideal erfüllen zu können, behauptet dem zur Folge entweder, dass er die komplizierten Muster enthüllt, die der Welt zugrundeliegen (z.B. der Kampf gegen den “deep state”) oder aber in der Lage ist Komplexität so zu reduzieren, dass etwas mehr oder weniger Lineares übrig bleibt. Das ist sind die Heilsversprechen der autokratischen Strömungen unserer Zeit.

Verlassen wir die gesellschaftliche Eben und kommen zurück zur Unternehmenswirklichkeit. Wenn wir anerkennen, dass soziale Systeme komplex sind, müssen wir ebenfalls anerkennen, dass weder Istzustand noch Zielzustand geschlossen beschrieben werden können. Damit ist das Ideal entweder nicht erreichbar oder wiederum so vage, dass es Spielräume lässt. Tritt letzterer Fall ein, kann es nicht vollkommen sein (und damit kein Ideal), da Vollkommenheit keine Wahl lässt (wo wir wieder beim Totalitarismus wären).

Ideale können nur enttäuschen

Wenn wir uns nun aber mit der Situation konfrontiert sehen, dass Ideale nicht erreichbar sind, wie können sie dann Orientierung geben? Der Argumentation meines Kollegens folgend wäre das ja in der Phase, wo man das Ideal anstrebt, das Ziel für die Formulierung des Ideals.

Die Qualität dieser Orientierung ist ungefähr die, die ein Esel erfährt, der einer vorgehaltenen Möhre folgt, sie aber nie zum Fressen erhält.

Und ich glaube, dass es vielen Menschen genauso geht. Beschreibe ich Organisationszustände in einem anzustrebenden Idealbild, das nicht erreichbar ist, so erzeuge ich damit bestenfalls so lange Vortrieb, wie die Menschen noch nicht begriffen haben, dass das Ideal nicht erreichbar ist. Tritt dieser Zustand ein, geht die Orientierung verloren und schlimmer noch, die Zielkomponenten des Ideals, die erreichbar sind, verlieren an Verbindlichkeit, wodurch der Zusammenhalt des Gesamtsystems gefährdet wird. Warum soll ich einem Ideal folgen, mit dem versucht wurde, mich zu täuschen? Dann ist Durchhalten nur noch möglich, wenn wir in der Akzeptanz von Sinnlosigkeit das Potenzial zur Selbstverwirklichung sehen, wie Albert Camus es im “Mythos von Sisyphos” [3] beschreibt. Mir liegt das nicht.

Die Ableitung, die sich für den Versuch der Formulierung von Idealzuständen in der Organisation aufdrängt (ganz abgesehen von all den anderen Einschränkungen, die ich beschrieb), ist, dass ich als Verantwortlicher bestenfalls ein Strohfeuer erzeuge und dann im Scheitern des Erreichens der Ideale im Gutfall meine Glaubwürdigkeit verliere und im Schlechtfall zusätzlich Dysfunktionaltät verursache.

Um wieder eine gesellschaftliche Referenz herzustellen: Genau an diesem Punkt wandeln sich wohlmeinende, einem Idealbild folgende Revolutionäre zu Diktatoren. Für das Volk wird offensichtlich, dass das Ideal unerreichbar bleibt, und die Heilsversprechen treten nicht ein. Die Konsequenz ist dann leider selten der Rückzug, sondern der verzweifelte Versuch das Ideal mit aller Macht zu erzwingen, was in Repression mündet.

Fehlende Klarheit ist ein Segen

Aus der Falle der Idealisierung entkommen wir nur, wenn wir Graubereiche und damit Unklarheiten bewusst zulassen. Wir dürfen nicht von “Ambiguitätstoleranz” sprechen, sondern wir müssen den Raum für Ambiguitäten bewusst lassen.

Natürlich gibt es Aspekte, in den es sich lohnt und sogar sinnvoll ist, spezifisch und konkret zu sein. Dies gilt für den Istzustand und natürlich auch für zukünftige Zustände. Und womöglich befindet man sich auch gerade in einer Situation, in der ein Mehr an Klarheit hilfreich ist. Entscheidend bleibt jedoch der Graubereich, denn nur der schafft die Möglichkeit für Autonomie der Menschen in der Organisation und den Raum für konstruktive Auseinandersetzung, häufig mündend in Kreativität.

Mit dem Umarmen der Unklarheit trage ich auch der Komplexität meines Umfelds Rechnung: Ich schaffe bewusst Klärung in den einfachen Dingen und begehe gar nicht den Fehler, Aspekte, die sich bereits jetzt meiner Steuerungsfähigkeit entziehen, in ein Muster zu pressen. Mein Handeln wird effizienter.

Wie Orientierung ohne Ideal entsteht

Die Notwendigkeit von Strukturen, die Orientierung geben, ist unbenommen. Gerade wenn ich durch Unklarheit Handlungsspielräume eröffne, ist in Organisationen Effektivität nur herzustellen, wenn ich den Menschen irgendetwas an die Hand gebe, wonach sie sich ausrichten können.

Dies müssen aber keine Idealbilder sein. Viel besser dienen dazu z.B. strategische Leitplanken, die den Handlungsspielraum eingrenzen, in Kombination mit Zielen, die mit einer verbleibenden Vagheit ergänzend wirken oder taktische Meilensteine auf dem gemeinsamen Weg sind.

So gelingt es, trotz Unklarheiten eine organisationsübergreifende Entwicklungsrichtung entstehen zu lassen. Den Menschen bleibt die Autonomie im Handeln erhalten und man erspart sich Glaubenskriege über Details (wie bei dem Versuch der Herstellung eines Ideals). Wenn durch die Unklarheiten Differenzen entstehen, werden sie an der Sache und mit dem gemeinsamen Ziel der Optimierung des Wertstroms gelöst, hierbei helfen auch die Leitplanken und die Zielbilder. Und vielleicht entstehen dadurch dann pragmatisch neue Klarheiten, die eine zukünftige Wiederholung der Auseinandersetzung unnötig machen, wenn die Rahmenbedingungen tatsächlich dieselben sind.

Das System baut nicht auf dem Versuch auf, Absolutheiten zu schaffen und zu verfolgen, sondern auf konstruktivem Austausch im Sinne der Leitplanken und des Zielbilds. Dies setzt natürlich auch eine gewisse, gemeinsame Wertebasis voraus, das Abstraktionsniveau eröffnet aber den Raum für wesentlich mehr Diversität, als dies Ideale vermögen.

Genau so stelle ich mir auch gesellschaftlichen Fortschritt vor.

Quellen

[1] wikipedia, “Ideal (Philosophie)”, https://de.wikipedia.org/wiki/Ideal_(Philosophie), abgerufen am 26.1.2025, 9:00 CET

[2] Land, Nick “The dark enlightment”, Imperium Press, 2012, S. 13

[3] Camus, Albert, “Der Mythos von Sisyphos”, Rowohl Taschenbuch Verlag, 1998, S. 123 ff.

[4] Barth, Stefan, “Aufgeklärtes Management - Werte, Haltung und Prinzipien der Organisationsgestaltung”, Vahlen Verlag, 2026, S. 84 ff. (vorbestellbar unter: https://www.amazon.de/Aufgekl%C3%A4rtes-Management-Haltung-Prinzipien-Organisationsgestaltung/dp/3800678705/ref=sr_1_1?crid=29O7ATE96H20&dib=eyJ2IjoiMSJ9.EWzlesZWmVVsvQF8Mk54-V23FHr8OUdWIyeLs-4zWdccfBquZB8tK0_dAXDGL9lpN2_lAQKhsBMa2xdOvvFX7zm3lJT1hkcCo7FgmWMfEjhNWVm0WfwuII0_TRsymfIbXBdYw2nrGCmSC7tXk8sTr72mnmxbqm9DB_emjGrQIHqRVCpHXJ_udGXuit3mzRhKTWZlFv8rG4Gb3wSD4Xu5gDEwFHUm-t6dUUA4NdFfCrU.uYHl8xuH5U0tY6L7OdFjH07p3XU6BHmhKasT3e-yNZM&dib_tag=se&keywords=aufgekl%C3%A4rtes+management&qid=1769435322&sprefix=aufgekl%C3%A4rtes%2Caps%2C94&sr=8-1)